Princípios Fundamentais do Lean Manufacturing

Na verdade, a essência do Sistema Toyota de Produção é a perseguição e eliminação de toda e qualquer perda. É o que na Toyota se conhece como “princípio do não-custo”. Este princípio baseia-se na crença de que a tradicional equação Custo + Lucro = Preço deve ser substituída por Preço – Custo = Lucro. Segundo a lógica tradicional, o preço era imposto ao mercado como resultado de um dado custo de fabricação somado a uma margem de lucro pretendida. Desta forma, era permitido ao fornecedor transferir ao cliente os custos adicionais decorrentes da eventual ineficiência de seus processos de produção. Com o acirramento da concorrência e o surgimento de um consumidor mais exigente, o preço passa a ser determinado pelo mercado. Sendo assim, a única forma de aumentar ou manter o lucro é através da redução dos custos. Na Toyota, a redução dos custos através da eliminação das perdas passa por uma análise detalhada da cadeia de valor, isto é, a seqüência de processos pela qual passa o material, desde o estágio de matéria-prima até ser transformado em produto acabado. O processo sistemático de identificação e eliminação das perdas passa ainda pela análise das operações, focando na identificação dos componentes do trabalho que não adicionam valor. Na linguagem da engenharia industrial consagrada pela Toyota, perdas (MUDA em japonês) são atividades completamente desnecessárias que geram custo, não agregam valor e que, portanto, devem ser imediatamente eliminadas. Ohno, o grande idealizador do Sistema Toyota de Produção, propôs que as perdas presentes no sistema produtivo fossem classificadas em sete grandes grupos, a saber:
•Perda por superprodução (quantidade e antecipada);
•Perda por espera;
•Perda por transporte;
•Perda no próprio processamento;
•Perda por estoque;
•Perda por movimentação;
•Perda por fabricação de produtos defeituosos.

Perda por Superprodução
De todas as sete perdas, a perda por superprodução é a mais danosa. Ela tem a propriedade de esconder as outras perdas e é a mais difícil de ser eliminada. Existem dois tipos de perdas por superprodução:
•Perda por produzir demais (superprodução por quantidade)
•Perda por produzir antecipadamente (superprodução por antecipação)

Perda por Superprodução por Quantidade:
É a perda por produzir além do volume programado ou requerido (sobram peças/produtos). Este tipo de perda está fora de questão quando se aborda a superprodução no Sistema Toyota de Produção. É um tipo de perda inadmissível sob qualquer hipótese e está completamente superada na Toyota.

Perda por Superprodução por Antecipação:
É a perda decorrente de uma produção realizada antes do momento necessário, ou seja, as peças/produtos fabricadas ficarão estocadas aguardando a ocasião de serem consumidas ou processadas por etapas posteriores. Esta é a perda mais perseguida no Sistema Toyota de Produção.

Perda por Espera
O desperdício com o tempo de espera origina-se de um intervalo de tempo no qual nenhum processamento, transporte ou inspeção é executado. O lote fica “estacionado” à espera de sinal verde para seguir em frente no fluxo de produção. Podemos destacar basicamente três tipos de perda por espera:
•Perda por Espera no Processo
•Perda por Espera do Lote
•Perda por Espera do Operador

Perda por Espera no Processo:
O lote inteiro aguarda o término da operação que está sendo executada no lote anterior, até que a máquina, dispositivos e/ou operador estejam disponíveis para o início da operação (processamento, inspeção ou transporte);

Perda por Espera do Lote:
É a espera a que cada peça componente de um lote é submetida até que todas as peças do lote tenham sido processadas para, então, seguir para o próximo passo ou operação. Esta perda acontece, por exemplo, quando um lote de 1000 peças está sendo processado e a primeira peça, após ser processada, fica esperando as outras 999 peças passarem pela máquina para poder seguir no fluxo com o lote completo. Esta perda é imposta sucessivamente a cada uma das peças do lote. Supondo que o tempo de processamento na máquina X seja de 10 segundos, a primeira peça foi obrigada a aguardar pelo lote todo por 2 horas e 47 minutos (999 pçs. x 10 segundos) desnecessariamente.

Perda por Espera do Operador:
Ociosidade gerada quando o operador é forçado a permanecer junto à máquina, de forma a acompanhar/monitorar o processamento do início ao fim, ou devido ao desbalanceamento de operações.

Perda por Transporte
O transporte é uma atividade que não agrega valor, e como tal, pode ser encarado como perda que deve ser minimizada. A otimização do transporte é, no limite, a sua completa eliminação. A eliminação ou redução do transporte deve ser encarada como uma das prioridades no esforço de redução de custos pois, em geral, o transporte ocupa 45% do tempo total de fabricação de um item. As melhorias mais significativas em termos de redução das perdas por transporte são aquelas aplicadas ao processo de transporte, obtidas através de alterações de lay-out que dispensem ou eliminem as movimentações de material. Somente após esgotadas as possibilidades de melhorias no processo é que, então, as melhorias nas operações de transporte são introduzidas. É o caso da aplicação de esteiras rolantes, transportadores aéreos, braços mecânicos, talhas, pontes rolantes, etc.

Perda no Próprio Processamento
São parcelas do processamento que poderiam ser eliminadas sem afetar as características e funções básicas do produto/serviço. Podem ainda ser classificadas como perdas no próprio processamento situações em que o desempenho do processo encontra-se aquém da condição ideal. Exemplos: a baixa velocidade de corte de um torno por força de problemas de ajuste de máquina ou manutenção; o número de figuras estampadas em uma chapa metálica menor do que o máximo possível devido a um projeto inadequado de aproveitamento de material.

Perda por Estoque
É a perda sob a forma de estoque de matéria-prima, material em processamento e produto acabado. Uma grande barreira ao combate às perdas por estoque é a “vantagem” que os estoques proporcionam de aliviar os problemas de sincronia entre os processos. No ocidente, os estoques são encarados como um “mal necessário”. O Sistema Toyota de Produção utiliza a estratégia de diminuição gradativa dos estoques intermediários como uma forma de identificar outros problemas no sistema, escondidos por trás dos estoques.

Perda por Movimentação
As perdas por movimentação relacionam-se aos movimentos desnecessários realizados pelos operadores na execução de uma operação. Este tipo de perda pode ser eliminado através de melhorias baseadas no estudo de tempos e movimentos. Tipicamente, “a introdução de melhorias como resultado do estudo dos movimentos pode reduzir os tempos de operação em 10 a 20%”. A racionalização dos movimentos nas operações é obtida também através da mecanização de operações, transferindo para a máquina atividades manuais realizadas pelo operador. Contudo, vale alertar que a introdução de melhorias nas operações via mecanização é recomendada somente após terem sido esgotadas todas as possibilidades de melhorias na movimentação do operário e eventuais mudanças nas rotinas das operações.

Perda por Fabricação de Produtos Defeituosos
A perda por fabricação de produtos defeituosos é o resultado da geração de produtos que apresentem alguma de suas características de qualidade fora de uma especificação ou padrão estabelecido e que por esta razão não satisfaçam a requisitos de uso. No Sistema Toyota de Produção, a eliminação das perdas por fabricação de produtos defeituosos depende da aplicação sistemática de métodos de controle na fonte, ou seja, junto à causa raiz do defeito.

O que é o Sistema Toyota de Produção?

É uma filosofia de gerenciamento que procura aperfeiçoar a organização de forma a atender as necessidades do cliente no menor prazo possível, na mais alta qualidade e ao mais baixo custo, envolvendo e integrando não só a manufatura, mas todas as partes da organização.
O Sistema Toyota de Produção (Toyota Production System – TPS ) tem sido, mais recentemente, referenciado como “Sistema de Produção Enxuta”. A produção “enxuta” (do original em inglês, “lean”) um sistema habilitado a enfrentar melhor um mercado em constante mudança. Na verdade, a produção enxuta é um termo genérico para definir o Sistema Toyota de Produção (TPS).

Diz-se produção enxuta, porque este método foi desenvolvido para eliminar todos os desperdícios nos processos de manufatura, deste modo enxugam-se todos os passos desde o ínicio do pedido até a entrega do produto/serviço ao cliente.

Eventos Kaizen

As empresas iniciantes no processo de Melhoria Contínua, para iniciarem sua jornada "Lean" contratam consultores para darem início aos Eventos Kaizen. Os eventos Kaizen ocorrem durante uma semana conforme a seguinte ordem: O grupo formado pelo Kaizen deverá ser constituído de 12 a 8 pessoas, sendo 1/3 funcionários do setor que se pretende melhorar; 1/3 funcionários de outros setores; 1/3 pessoal de apoio; 1/3 forasteiros (pessoal de outras empresas).

Objetivos Kaizen: Criação de células de fluxo contínuo para reduzir lead time, espaço, estoques e aumentar a produtividade, implementar sistemas puxados via supermercados entre processos para garantir o abastecimento e reduzir estoques, reduzir tempos de troca para aumentar a disponibilidade e permitir lotes menores de produção, entre outros.


Os eventos Kaizen seguem o seguinte Cronograma:

2a Feira -> Treinamento de toda a equipe sobre a metodologia;

3a Feira -> A equipe desce ao chão de fábrica "Gemba", observa, faz medições de tempos de produção ou setups, em formulário próprio, planeja e define as ações. Estas medições servem para se ter uma fotografia do estado atual do processo que servirá como base para as melhorias propostas pela equipe Kaizen, portanto, não devem ser alteradas pela equipe.

4a Feira -> A equipe retorna ao chão de fábrica e implementa as ações planejadas, colocando em prática os objetivos do grupo Kaizen, devendo fazer medições e anotações em formulários próprios para avaliarem se estão atingindo os objetivos propostos. A equipe Kaizen compara a segunda medição com a primeira e verifica se o ganho atual esta dentro dos objetivos.

5a Feira -> Após análise da última medição, mesmo tendo atingido o objetivo proposto inicialmente, a equipe Kaizen propõe ainda mais melhorias e às coloca em prática. Isto se deve por estarmos utilizando uma ferramenta de "Melhoria Contínua", portanto sempre poderá ser melhor!

6a Feira -> As melhorias conquistadas pela equipe Kaizen deverão ser apresentadas à Diretoria e após aprovação, informadas para todo o pessoal do setor envolvido devidamente documentadas para serem colocadas em prática imediatamente.

* SETUP – A definição de setup mais utilizada é a de montar ou preparar uma máquina para uma determinada tarefa. No caso de usinagem industrial temos a preparação de tornos automáticos, onde o preparador recebe um plano de montagem constando os dados sobre as ferramentas necessárias para produção da peça.

Kaizen - Conceituação

Kaizen foi um sistema desenvolvido pelos japoneses no período pós-guerra. Tinha como objetivo principal a melhoria contínua nos processos, envolvendo todos, desde dirigentes a operários.
A filosofia do kaizen afirma que o modo atual de vida, seja no lar, no trabalho, em sociedade ou no lazer, merece ser constantemente melhorado. A melhoria contínua é medida em termos de produzir coisas melhores, mais rapidamente, com menos esforço físico e mais baratas e, para completar, sendo cada vez mais ágil. É uma estratégia baseada no tempo.

Kai em japonês, significa mudança e zen, para melhor, em português passou a ser denominado como "Melhoria Contínua".

Melhoria contínua nos remete a pensar que jamais chegaremos na finalização da melhoria, sempre haverá meios para se melhorar ainda mais.

Estratégia Kaizen:

"Uma estratégia baseada na administração do tempo e na eliminação do desperdício"