Comunicação Estratégica

Kaplan e Norton, criadores do Balanced Scorecard, afirmam que o planejamento e a estratégia das empresas falham no processo de implementação e que menos de 10% das estratégias são efetivamente executadas devido à falta de alinhamento estratégico entre a companhia e os seus funcionários.

De modo objetivo, o alinhamento consiste em uma situação em que todos os membros da organização, do CEO ao jardineiro, compartilham simultaneamente da mesma visão e direção e compreendem a importância de suas atribuições para ajudar a empresa a alcançá-los.

O conceito de alinhamento estratégico se baseia na idéia de que a performance econômica de uma empresa está diretamente relacionada com a habilidade do gerenciamento para criar uma adequação estratégica, ou seja, uma posição da empresa no mercado competitivo suportada por uma estrutura administrativa adequada.

Outro aspecto importante do alinhamento é a capacidade de adequação estratégica da empresa mediante um processo contínuo de adaptação e mudança às diretrizes estratégicas estabelecidas.

Os idealizadores do Balanced Scorecard deixam claro que a eficácia do alinhamento decorre de dois atributos simples: a habilidade em traduzir com clareza a estratégia e a habilidade em conectar a estratégia a um sistema de gestão que seja capaz de medir o desempenho e os resultados.

Para tornar possível o alinhamento estratégico entre a empresa e seus colaboradores será preciso administrar estrategicamente a comunicação interna, será preciso capacitar as lideranças não somente à gestão da estratégia e à gestão da comunicação, mas, sobretudo, à gestão da comunicação da estratégia.

A comunicação interna deve facilitar a compreensão tanto do mapa estratégico corporativo quanto dos processos e sistemas que contribuem para a implementação da estratégia, além de gerar feedback contínuo sobre o desdobramento da estratégia.

Para ser estratégica e eficaz, a comunicação deve orientar a diretoria sobre como comunicar seus propósitos de modo eficiente, criando um ambiente participativo que favoreça a gestão dos processos de mudança e quantifique o impacto das iniciativas comunicacionais de modo a personificar uma identidade de empresa colaborativa, orientada para seus principais clientes: funcionários, consumidores e sociedade.

Na condição de ferramenta estratégica, cabe à comunicação interna o desafio de ser uma função organizacional capaz de impulsionar o desempenho e o sucesso financeiro de uma empresa, deixando de ser apenas um instrumento, uma mera divulgadora de informações, para compartilhar a missão, a visão, a estratégia e os valores organizacionais de modo a contribuir para o alcance dos objetivos estrategicamente planejados.

Sem a compreensão da visão e da estratégia empresarial, os funcionários não estarão aptos para proativamente encontrar alternativas inovadoras que contribuam com o alcance dos objetivos intencionados pelo planejamento estratégico da corporação.

Neste sentido, a comunicação interna deve contribuir efetivamente para orientar os executivos e demais colaboradores para as necessidades dos clientes, buscando o envolvimento dos funcionários nos processos de negócio, conscientizando todos sobre os fatores críticos que devem ser perseguidos para que a estratégia da empresa seja bem sucedida.

É preciso que executivos, gestores e profissionais envolvidos parem para repensar a comunicação e o relacionamento entre empresa e funcionários. É necessário refletir se, na prática, essa comunicação está contribuindo para promover o alinhamento estratégico e facilitar o alcance dos objetivos organizacionais e a estratégia corporativa de longo prazo.

Se a comunicação não está realmente cumprindo uma função estratégica dentro da empresa, se ela não incorpora o desafio diário da gestão da mudança, se não espelha a arquitetura de uma cultura corporativa comprometida com metas, objetivos, desempenho e resultados, dificilmente o alinhamento se concretizará, pois, alinhamento estratégico supõe mudança, e mudança não funciona sem comunicação estrategicamente planejada.


Texto publicado no portal HSM On-line.

Texto copiado do blog Fábio Albuquerque

Toc e Lean Manufacturing

Toc e lean jbc

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Os 5 Princípios do Lean Thinking (Mentalidade Enxuta)

Fonte: Lean Institute Brasil

Valor
O ponto de partida para a Mentalidade Enxuta consiste em definir o que é Valor. Diferente do que muitos pensam, não é a empresa e sim o cliente que define o que é valor. Para ele, a necessidade gera o valor e cabe às empresas determinarem qual é essa necessidade, procurar satisfazê-la e cobrar por isso um preço específico para manter a empresa no negócio e aumentar os lucros via melhoria contínua dos processos, reduzindo os custos e melhorando a qualidade.

Fluxo de Valor
O próximo passo consiste em identificar o Fluxo de Valor. Significa dissecar a cadeia produtiva e separar os processos em três tipos: aqueles que efetivamente geram valor, aqueles que não geram valor, mas são importantes para a manutenção dos processos e da qualidade e, por fim, aqueles que não agregam valor, devendo ser eliminados imediatamente. Apesar de continuamente olharem para sua cadeia produtiva, as empresas continuam a focalizar em reduções de custos não acompanhadas pelo exame da geração de valor, pois olham apenas para números e indicadores, no curto prazo, ignorando os processos reais de fornecedores e revendedores. As empresas devem olhar para todo o processo, desde a criação do produto até a venda final (e, por vezes, inclusive o pós-venda).

Fluxo Contínuo
A seguir, deve-se dar "fluidez" para os processos e atividades que restaram. Isso exige uma mudança na mentalidade das pessoas. Elas têm de deixar de lado a idéia que têm de produção por departamentos como a melhor alternativa. Constituir Fluxo Contínuo com as etapas restantes é uma tarefa difícil do processo. É também a mais estimulante. O efeito imediato da criação de fluxos contínuos pode ser sentido na redução dos tempos de concepção de produtos, de processamento de pedidos e em estoques. Ter a capacidade de desenvolver, produzir e distribuir rapidamente dá ao produto uma "atualidade": a empresa pode atender a necessidade dos clientes quase que instantaneamente.

Produção Puxada
Isso permite inverter o fluxo produtivo: as empresas não mais empurram os produtos para o consumidor (desovando estoques) através de descontos e promoções. O consumidor passa a Puxar o fluxo de valor, reduzindo a necessidade de estoques e valorizando o produto. Sempre que não se consegue estabelecer o fluxo contínuo, conectam-se os processos através de sistemas puxados.

Perfeição
Perfeição, quinto e último passo da Mentalidade Enxuta, deve ser o objetivo constante de todos envolvidos nos fluxos de valor. A busca do aperfeiçoamento contínuo em direção a um estado ideal deve nortear todos os esforços da empresa, em processos transparentes onde todos os membros da cadeia (montadores, fabricantes de diversos níveis, distribuidores e revendedores) tenham conhecimento profundo do processo como um todo, podendo dialogar e buscar continuamente melhores formas de criar valor.

Resistência à Mudança

Texto de : Tadeu Alvarenga

Apesar de todos os benefícios obtidos de sua aplicação, um componente importantíssimo deve ser tratado de forma bastante cuidadosa dentro da Transição de Serviços: o fator humano. Para gerenciar qualquer mudança e seus efeitos sobre um indivíduo, a compreensão do “ABC do Comportamento Humano” é bastante útil. Este termo é uma abreviação (dos termos em inglês) dos três maiores componentes do comportamento humano:
Attitude (Atitude)
Behavior (Comportamento)
Consequences (Consequências)
Qualquer pessoa que acompanhe o desenvolvimento de uma criança sabe como é difícil mudar qualquer atitude inerente ao ser humano. Nenhuma atitude ou comportamento pode ser diretamente afetado por outros indivíduos, a não ser nós mesmos. Entretanto, nos negócios, as conseqüências de comportamentos individuais podem ser diretamente trabalhadas por seus respectivos gerentes.
Quando se altera a conseqüência de algo para um indivíduo, suas atitudes também mudam. Quando se alteram atitudes, comportamentos também mudam. Quando comportamentos mudam, isto afeta diretamente algumas conseqüências. Este é o ciclo do comportamento humano que, quando compreendido pelos gestores, se torna uma ferramenta útil no ajuste de indivíduos à mudanças.
Características de personalidade facilmente identificáveis surgem durante a implementação de mudanças. Deve-se observar que estas características de personalidade são transitórias. É responsabilidade dos gestores auxiliarem seus funcionários na tentativa de superação destas reações negativas às mudanças.
Nos estágios iniciais de um processo de mudança, os indivíduos geralmente demonstram um certo desinteresse ao novo cenário proposto. Este desinteresse é demonstrado através de um sentimento de resistência à mudança e pode ser interno ou externo por natureza. Exemplos de resistências mais comuns:
Isto não se aplica ao meu trabalho;
Isto é muito complicado;
Isto é muito caro;
Isto não é produtivo;
Nós nunca fizemos desta maneira antes;
Estou muito ocupado trabalhando para pensar em como fazer meu trabalho melhor;
Estou muito velho para aprender novas coisas;
Nós tentamos isto anteriormente e não deu certo;
Isto não é aplicado ao nosso ramo de negócios;
Isto se aplica ao trabalho dos outros, não ao meu.
O período de tempo exigido para um comportamento individual retornar ao seu normal é referido como “Ciclo de mudança”. Existem quatro fases em um ciclo de mudança:
Otimismo mal informado;
Pessimismo informado;
Fugas internas ou externas;
Otimismo informado.
Otimismo mal informado
Um breve período de euforia ocorre quando os indivíduos tomam contato pela primeira vez com um processo de mudança em progresso. Esta euforia pode resultar em um incremento de produtividade.
Pessimismo bem informado
À medida que os indivíduos conhecem mais sobre a mudança, ocorrem resistências. Esta resistência é diretamente proporcional aos seus conhecimentos sobre como esta mudança impactará suas atividades.
Resistências internas ou externas
Indivíduos que expressam externamente suas resistências são normalmente líderes informais. Eles são dispostos a assumir abertamente uma posição verbal e formal, buscar seguidores e liderar outros em suas revoltas contra as mudanças.
Indivíduos que não expressam suas resistências são mais suscetíveis ao poder do líder informal. Dos dois comportamentos, este é o mais difícil de ser identificado. Eles não expressam seus descontentamentos. Para se prevenir de uma revolta dos líderes informais, os gestores devem tomar ações corretivas para desencorajar este tipo de comportamento.
Otimismo bem informado
Indivíduos que alcançam esta fase encontram-se no lado do declive na curva de resistência. Eles estão conscientes dos impactos inerentes à mudança, mas são capazes de enfrentar o processo de mudança devido aos seus conhecimentos a cerca do mesmo.

Podemos prever a mudança? Podemos provocá-la ou controlá-la à nosso favor? Como o líder deve se portar em relação à mudança? O pesquisador David Gleicher criou uma fórmula que resolve estas e outras questões. Ela descreve, de forma simples e elegante, como a mudança ocorre nas organizações. Esta fórmula é, a meu ver, uma ferramenta importantíssima para todo líder e gestor que deseja implementar mudanças junto aos seus colaboradores. Ei-la:
IC x V x PP > R = Mudança
Na equação acima, o IC representa a Insatisfação Compartilhada pelas pessoas que compõem a organização, o V representa a Visão de um futuro melhor e o PP representa os Primeiros Passos para a modificação da situação atual. Quando IC, V e PP estão presentes e o seu produto é superior a R – que representa a Resistência das pessoas da organização à mudança – a mudança ocorre: simples assim. Vamos dar uma olhada rápida em cada um destes fatores. Quando eu falo de insatisfação como pré-requisito à mudança, lembro-me sempre de um cliente meu num momento de desabafo, me confessou acreditar piamente que as dificuldades enfrentadas pela sua empresa – que não eram poucas na ocasião – se deviam unicamente ao fato de que os funcionários “simplesmente não se indignavam o suficiente”. Quando eu perguntei o que ele queria dizer com isto, ele me explicou: quando a empresa dele perdia um cliente para a concorrência ou quando havia algum problema com a qualidade final do serviço prestado, os funcionários “se portavam como se fosse uma coisa natural perder clientes ou oferecer um serviço de qualidade inferior ao que se teria condições de prestar”.Eu tive de concordar com este argumento, porque eu mesmo, como consultor, jamais me contentava com algo menos que a excelência. Um sentimento de insatisfação, se bem conduzido por uma liderança eficiente, pode ser a base para alavancar um processo positivo de mudança dentro da organização. O bom líder sabe muito bem como, inclusive, provocar esta insatisfação e dosá-la de forma a produzir o crescimento do negócio. Não há nada de extraordinário nisto: trata-se de uma lei natural. Não me recordo mais qual filósofo grego disse que “criação é desarmonia”, mas o fato é que este aparente paradoxo se aplica perfeitamente aqui.
Se repararmos bem, veremos que todo progresso se dá por intermédio de “desequilíbrios controlados”. Tomemos como exemplo o simples ato de andar. Se estivermos parados e desejamos caminhar numa direção, o fazemos primeiro deslocando o nosso peso para a perna que se deseja mover – provocando, neste momento, um desequilíbrio momentâneo. Quando estamos seguros em nossa nova posição, deslocamos o peso para a outra perna, e assim sucessivamente, em uma série de desequilíbrios perfeitamente controlados que acabam por nos levar aonde queremos. Assim em tudo – e também na liderança.
O segundo elemento de nossa equação representa a visão de um futuro melhor – e aqui também a liderança desempenha um papel fundamental, pois ela é a principal responsável por criar esta visão junto aos colaboradores. Se o primeiro elemento da nossa equação – que é a insatisfação – não for devidamente canalizado para uma visão de futuro, é muito provável que ela venha a se transformar em frustração ou mesmo franca revolta. O líder deve ser hábil aqui em fornecer uma visão de futuro que seja verdadeiramente empolgante para os seus liderados.
No entanto, para que se tenha sucesso em gerenciar a mudança de forma adequada, não basta só a presença da insatisfação compartilhada pelos liderados e da visão de futuro: o líder precisa operacionalizar a transição planejando quais os primeiros passos efetivos que possam ser dados no aqui e agora para concretizar a sua visão.
Todos estes elementos necessitam estar presentes em nossa equação para que a mudança possa ocorrer. Se, por exemplo, tivermos a visão de futuro e soubermos quais primeiros passos dar na direção da nossa visão, mas não houver um sentimento de insatisfação frente à situação atual, a resistência à mudança não será superada e a mudança terminará por não ocorrer. O líder, portanto, deverá saber trabalhar estes três elementos de forma a gerar a mudança que ele deseja ver acontecer.
Uma outra forma de facilitar a mudança na direção desejada é diminuindo a resistência à sua implementação. Da fórmula acima fica claro que, quanto menor a resistência, maior a possibilidade de mudança, porque menores terão de ser as quantidades de insatisfação, visão e planejamento necessárias para deflagrá-la. Como isto é feito? Como se neutraliza a resistência à mudança, algo considerado tão natural ao ser humano? Sinalizando aos funcionários não só que a mudança é necessária, mas também que ela é possível de ser feita e que – o mais importante – o seu resultado final será benéfico a todos os envolvidos, se não no curto prazo, pelo menos no médio e longo prazo.
Entre as mudanças mais difíceis de serem gerenciadas estão, muito possivelmente, aquelas que implicam em cortes de custos e de demissão de pessoal. Muito recentemente, tivemos um exemplo de um processo de mudança muito mal gerenciado no caso Varig. Destacando apenas um elemento de uma sucessão de equívocos, podemos mencionar o aviso de demissão enviado por telegrama, com grande repercussão negativa em toda a imprensa.
Em contrapartida, podemos mencionar como um exemplo de mudança bem gerenciada o fechamento da fábrica da Kodak em São José dos Campos, no ano de 2005. A empresa não só comunicou a sua intenção de fechar a fábrica com antecedência, como realizou um “Salão de Empregos”, reunindo aproximadamente 30 companhias, entre as quais Embraer, Nestlé, Johnson & Johnson, Monsanto e Procter & Gamble. A iniciativa teve por objetivo colocar os 400 funcionários da área de manufatura que seriam demitidos em contato com possíveis empregadores, facilitando desta forma a sua recolocação no mercado de trabalho. Temos aqui, portanto, duas atitudes bastante distintas frente à mesma e difícil questão da demissão de funcionários.
O que faz duas empresas adotarem condutas tão diferentes em relação a um mesmo e crucial problema? A resposta está na Fórmula de Gleicher. Pudemos observar que, em todos os fatores que compõe a nossa equação, a liderança desempenha um papel fundamental: seja motivando os liderados a mudar, seja construindo a visão de futuro, seja planejando o passo a passo da mudança, seja superando as resistências internas à mudança. O líder ou gestor, portanto, é o único fator que se destaca sempre e em todos os momentos do processo de mudança organizacional. Em tempos como os nossos, em que as mudanças acontecem na velocidade da luz, capacitar líderes para saberem lidar com as inevitáveis e onipresentes mudanças é de importância vital para a própria sobrevivência da organização.
Texto de:
* Tadeu Alvarenga é Palestrante e Consultor de Empresas na Área de Liderança e Gestão de Pessoas. Site www.tadeualvarenga.com

Por que só Kaizen não basta?

Não é fácil iniciar trabalhos Lean em uma empresa típica nacional, enraizada em conceitos antigos, com todo o seu pessoal voltado a atender as ordens de um sistema falho!

Muitos Workshops Kaizens são feitos, porém, sua eficácia se acaba logo após um período de 30 dias. Ninguém mais utiliza as ferramentas que foram implantadas pelos Kaizens neste período. Muitos dizem que durante o evento Kaizen as coisas foram “preparadas” de forma que na rotina diária de trabalho, as coisas são desajustadas e repentinas, inviabilizando assim os ganhos propostos pelos Kaizens anteriores. Desperdício, Sobrecarga e Variação estão por todos os lados e ninguém parece ser capaz de atacá-los.

A dificuldade em se estabelecer um planejamento estratégico a fim de implantar o Lean Manufacturing esbarra já na vontade da Diretoria, uma vez que, toda e qualquer mudança, sem apoio de seu líder maior, tende a cair por terra!

Envolver a todos, Diretores, Gerentes, Colaboradores, têm sido em minha opinião “baseada em minha própria experiência e em artigos do LIB” uma das grandes barreiras na implantação do Lean Manufacturing.

Será que está bom do jeito que está? Será que uma empresa que não fizer o enfrentamento destas questões terá um futuro no mercado? Será que pessoas que não entenderem desta filosofia de trabalho terão como se recolocarem no mercado de trabalho?

Eu prefiro acreditar que o Lean Manufacturing veio para ficar, tanto em empresas de grande porte como médias e pequenas. Prefiro acreditar que se conheço esta técnica, terei mais oportunidades no mercado de trabalho. Prefiro acreditar que se a empresa em que eu trabalho utiliza-se desta técnica, terá mais chances de permanecer no mercado por mais tempo.

Desperdícios, Variação e Sobrecarga:
( Muda) (Mura) (Muri)

É incrível como uma empresa trabalha com estes elementos e convive com eles como se fizessem parte do próprio negócio, ou seja, do produto. Desperdícios estão por todos os lados: Defeitos, Estoque, Excesso de Processamento, Espera, Superprodução, Excesso de Movimento e Transporte, Tanto na produção como nos departamentos administrativos, ou seja, por toda a empresa.

Ao fazermos um evento Kaizen, estes desperdícios saltam aos olhos e imediatamente a equipe consegue enxergar a maioria deles. Ações são propostas imediatamente para diminuição e eliminação dos desperdícios, porém, o trabalho não é absorvido por toda a companhia, além de que, sempre existirão pessoas que aceitam as mudanças, no momento do evento, mais discordam delas tão logo a semana Kaizen acabe. Vários eventos Kaizens pulverizam técnicas do Lean Manufacturing por toda a empresa, mas não são suficientes para perpetuá-las, por quê?

Muitas vezes tenho notado que os operários do chão de fábrica sentem-se motivados a aplicarem as novas técnicas em seus postos de trabalho, querem descartar o que não usam, organizar suas coisas, eliminar o máximo de desperdício possível. Então onde está o motivo da resistência à mudança? Das técnicas aprendidas nos eventos Kaizens não serem perpetuadas? A resposta a meu ver está na falta de liderança! Liderança que se inicia pelo seu líder maior e vêm descendo até o colaborador de nível menor dentro da organização.

Mas se o desperdício existe, por que a Diretoria não o enxerga?

Talvez o desperdício não esteja visível? Talvez esteja, porém, ele não é considerado como algo que deva ser eliminado? Talvez ele não seja computado ou entendido como custo? Talvez a empresa não se importe com ele, porque o mesmo não representa uma ameaça ao lucro da mesma? Mas e o cliente, o que o cliente pensa sobre isto? Com certeza ele também tem desperdícios em sua empresa, mas não esta nem um pouco interessado em pagar por isto ao seu fornecedor. Você conseguiria vender um produto mencionando que em sua empresa você tem uma série de desperdícios, inclusive de material? Claro que não! Ninguém estaria disposto a lhe comprar nada, visto que, achariam sua empresa desorganizada e seus produtos não teriam nem preço e nem qualidade compatíveis ao mercado!

É obvio que quando se elimina desperdícios também esta se eliminado custos, caso contrário não há uma ação de qualidade. O pensamento Lean sugere que façamos operações que agreguem valor ao cliente e eliminemos aquelas que não agregam valor ao mesmo.

É comum verificarmos nas empresas que no final do mês as coisas começam a se complicar, as metas têm que ser alcançadas, os pedidos entregues, a fábrica tem que produzir num prazo curto a fim de atender todos os pedidos. Nesta situação ocorre Variação (Mura) e Sobrecarga (Muri) o que acaba gerando Desperdício (Muda). Por que sofrer assim? Por que não diluir o trabalho durante todo o período, ou seja, mês ou semana? Todos os esforços que foram feitos para eliminar os desperdícios foram perdidos causados por variação e sobrecarga! Balancear a produção e fazer entregas programadas e diluídas seria a melhor resposta para eliminação de Mura e Muri. Mas o pessoal do PCP sempre diz que o cliente pede de última hora e terão que atendê-lo! Claro que sim, seria um mundo perfeito se tivéssemos clientes que nos programasse conforme nossa capacidade! Mas isso é utopia, não existe e acredito que nunca irá existir. Mas por outro lado, acredito que também não é feito nenhum esforço por parte do departamento comercial para entender a necessidade do cliente e propor uma estratégia que seja boa para ambas as partes, tanto cliente quanto fornecedor. Simplesmente o cliente pede para hoje e o departamento comercial envia para o PCP o pedido. Existem varias ferramentas que utilizadas em conjunto amenizam em muito a variação e sobrecarga dos pedidos de produção. Boa vontade é uma delas, enfrentamento do problema é outra, e assim por diante.

João Bosco de Oliveira

Princípios Fundamentais do Lean Manufacturing

Na verdade, a essência do Sistema Toyota de Produção é a perseguição e eliminação de toda e qualquer perda. É o que na Toyota se conhece como “princípio do não-custo”. Este princípio baseia-se na crença de que a tradicional equação Custo + Lucro = Preço deve ser substituída por Preço – Custo = Lucro. Segundo a lógica tradicional, o preço era imposto ao mercado como resultado de um dado custo de fabricação somado a uma margem de lucro pretendida. Desta forma, era permitido ao fornecedor transferir ao cliente os custos adicionais decorrentes da eventual ineficiência de seus processos de produção. Com o acirramento da concorrência e o surgimento de um consumidor mais exigente, o preço passa a ser determinado pelo mercado. Sendo assim, a única forma de aumentar ou manter o lucro é através da redução dos custos. Na Toyota, a redução dos custos através da eliminação das perdas passa por uma análise detalhada da cadeia de valor, isto é, a seqüência de processos pela qual passa o material, desde o estágio de matéria-prima até ser transformado em produto acabado. O processo sistemático de identificação e eliminação das perdas passa ainda pela análise das operações, focando na identificação dos componentes do trabalho que não adicionam valor. Na linguagem da engenharia industrial consagrada pela Toyota, perdas (MUDA em japonês) são atividades completamente desnecessárias que geram custo, não agregam valor e que, portanto, devem ser imediatamente eliminadas. Ohno, o grande idealizador do Sistema Toyota de Produção, propôs que as perdas presentes no sistema produtivo fossem classificadas em sete grandes grupos, a saber:
•Perda por superprodução (quantidade e antecipada);
•Perda por espera;
•Perda por transporte;
•Perda no próprio processamento;
•Perda por estoque;
•Perda por movimentação;
•Perda por fabricação de produtos defeituosos.

Perda por Superprodução
De todas as sete perdas, a perda por superprodução é a mais danosa. Ela tem a propriedade de esconder as outras perdas e é a mais difícil de ser eliminada. Existem dois tipos de perdas por superprodução:
•Perda por produzir demais (superprodução por quantidade)
•Perda por produzir antecipadamente (superprodução por antecipação)

Perda por Superprodução por Quantidade:
É a perda por produzir além do volume programado ou requerido (sobram peças/produtos). Este tipo de perda está fora de questão quando se aborda a superprodução no Sistema Toyota de Produção. É um tipo de perda inadmissível sob qualquer hipótese e está completamente superada na Toyota.

Perda por Superprodução por Antecipação:
É a perda decorrente de uma produção realizada antes do momento necessário, ou seja, as peças/produtos fabricadas ficarão estocadas aguardando a ocasião de serem consumidas ou processadas por etapas posteriores. Esta é a perda mais perseguida no Sistema Toyota de Produção.

Perda por Espera
O desperdício com o tempo de espera origina-se de um intervalo de tempo no qual nenhum processamento, transporte ou inspeção é executado. O lote fica “estacionado” à espera de sinal verde para seguir em frente no fluxo de produção. Podemos destacar basicamente três tipos de perda por espera:
•Perda por Espera no Processo
•Perda por Espera do Lote
•Perda por Espera do Operador

Perda por Espera no Processo:
O lote inteiro aguarda o término da operação que está sendo executada no lote anterior, até que a máquina, dispositivos e/ou operador estejam disponíveis para o início da operação (processamento, inspeção ou transporte);

Perda por Espera do Lote:
É a espera a que cada peça componente de um lote é submetida até que todas as peças do lote tenham sido processadas para, então, seguir para o próximo passo ou operação. Esta perda acontece, por exemplo, quando um lote de 1000 peças está sendo processado e a primeira peça, após ser processada, fica esperando as outras 999 peças passarem pela máquina para poder seguir no fluxo com o lote completo. Esta perda é imposta sucessivamente a cada uma das peças do lote. Supondo que o tempo de processamento na máquina X seja de 10 segundos, a primeira peça foi obrigada a aguardar pelo lote todo por 2 horas e 47 minutos (999 pçs. x 10 segundos) desnecessariamente.

Perda por Espera do Operador:
Ociosidade gerada quando o operador é forçado a permanecer junto à máquina, de forma a acompanhar/monitorar o processamento do início ao fim, ou devido ao desbalanceamento de operações.

Perda por Transporte
O transporte é uma atividade que não agrega valor, e como tal, pode ser encarado como perda que deve ser minimizada. A otimização do transporte é, no limite, a sua completa eliminação. A eliminação ou redução do transporte deve ser encarada como uma das prioridades no esforço de redução de custos pois, em geral, o transporte ocupa 45% do tempo total de fabricação de um item. As melhorias mais significativas em termos de redução das perdas por transporte são aquelas aplicadas ao processo de transporte, obtidas através de alterações de lay-out que dispensem ou eliminem as movimentações de material. Somente após esgotadas as possibilidades de melhorias no processo é que, então, as melhorias nas operações de transporte são introduzidas. É o caso da aplicação de esteiras rolantes, transportadores aéreos, braços mecânicos, talhas, pontes rolantes, etc.

Perda no Próprio Processamento
São parcelas do processamento que poderiam ser eliminadas sem afetar as características e funções básicas do produto/serviço. Podem ainda ser classificadas como perdas no próprio processamento situações em que o desempenho do processo encontra-se aquém da condição ideal. Exemplos: a baixa velocidade de corte de um torno por força de problemas de ajuste de máquina ou manutenção; o número de figuras estampadas em uma chapa metálica menor do que o máximo possível devido a um projeto inadequado de aproveitamento de material.

Perda por Estoque
É a perda sob a forma de estoque de matéria-prima, material em processamento e produto acabado. Uma grande barreira ao combate às perdas por estoque é a “vantagem” que os estoques proporcionam de aliviar os problemas de sincronia entre os processos. No ocidente, os estoques são encarados como um “mal necessário”. O Sistema Toyota de Produção utiliza a estratégia de diminuição gradativa dos estoques intermediários como uma forma de identificar outros problemas no sistema, escondidos por trás dos estoques.

Perda por Movimentação
As perdas por movimentação relacionam-se aos movimentos desnecessários realizados pelos operadores na execução de uma operação. Este tipo de perda pode ser eliminado através de melhorias baseadas no estudo de tempos e movimentos. Tipicamente, “a introdução de melhorias como resultado do estudo dos movimentos pode reduzir os tempos de operação em 10 a 20%”. A racionalização dos movimentos nas operações é obtida também através da mecanização de operações, transferindo para a máquina atividades manuais realizadas pelo operador. Contudo, vale alertar que a introdução de melhorias nas operações via mecanização é recomendada somente após terem sido esgotadas todas as possibilidades de melhorias na movimentação do operário e eventuais mudanças nas rotinas das operações.

Perda por Fabricação de Produtos Defeituosos
A perda por fabricação de produtos defeituosos é o resultado da geração de produtos que apresentem alguma de suas características de qualidade fora de uma especificação ou padrão estabelecido e que por esta razão não satisfaçam a requisitos de uso. No Sistema Toyota de Produção, a eliminação das perdas por fabricação de produtos defeituosos depende da aplicação sistemática de métodos de controle na fonte, ou seja, junto à causa raiz do defeito.

O que é o Sistema Toyota de Produção?

É uma filosofia de gerenciamento que procura aperfeiçoar a organização de forma a atender as necessidades do cliente no menor prazo possível, na mais alta qualidade e ao mais baixo custo, envolvendo e integrando não só a manufatura, mas todas as partes da organização.
O Sistema Toyota de Produção (Toyota Production System – TPS ) tem sido, mais recentemente, referenciado como “Sistema de Produção Enxuta”. A produção “enxuta” (do original em inglês, “lean”) um sistema habilitado a enfrentar melhor um mercado em constante mudança. Na verdade, a produção enxuta é um termo genérico para definir o Sistema Toyota de Produção (TPS).

Diz-se produção enxuta, porque este método foi desenvolvido para eliminar todos os desperdícios nos processos de manufatura, deste modo enxugam-se todos os passos desde o ínicio do pedido até a entrega do produto/serviço ao cliente.