Por que só Kaizen não basta?
Não é fácil iniciar trabalhos Lean em uma empresa típica nacional, enraizada em conceitos antigos, com todo o seu pessoal voltado a atender as ordens de um sistema falho!
Muitos Workshops Kaizens são feitos, porém, sua eficácia se acaba logo após um período de 30 dias. Ninguém mais utiliza as ferramentas que foram implantadas pelos Kaizens neste período. Muitos dizem que durante o evento Kaizen as coisas foram “preparadas” de forma que na rotina diária de trabalho, as coisas são desajustadas e repentinas, inviabilizando assim os ganhos propostos pelos Kaizens anteriores. Desperdício, Sobrecarga e Variação estão por todos os lados e ninguém parece ser capaz de atacá-los.
A dificuldade em se estabelecer um planejamento estratégico a fim de implantar o Lean Manufacturing esbarra já na vontade da Diretoria, uma vez que, toda e qualquer mudança, sem apoio de seu líder maior, tende a cair por terra!
Envolver a todos, Diretores, Gerentes, Colaboradores, têm sido em minha opinião “baseada em minha própria experiência e em artigos do LIB” uma das grandes barreiras na implantação do Lean Manufacturing.
Será que está bom do jeito que está? Será que uma empresa que não fizer o enfrentamento destas questões terá um futuro no mercado? Será que pessoas que não entenderem desta filosofia de trabalho terão como se recolocarem no mercado de trabalho?
Eu prefiro acreditar que o Lean Manufacturing veio para ficar, tanto em empresas de grande porte como médias e pequenas. Prefiro acreditar que se conheço esta técnica, terei mais oportunidades no mercado de trabalho. Prefiro acreditar que se a empresa em que eu trabalho utiliza-se desta técnica, terá mais chances de permanecer no mercado por mais tempo.
Desperdícios, Variação e Sobrecarga:
( Muda) (Mura) (Muri)
É incrível como uma empresa trabalha com estes elementos e convive com eles como se fizessem parte do próprio negócio, ou seja, do produto. Desperdícios estão por todos os lados: Defeitos, Estoque, Excesso de Processamento, Espera, Superprodução, Excesso de Movimento e Transporte, Tanto na produção como nos departamentos administrativos, ou seja, por toda a empresa.
Ao fazermos um evento Kaizen, estes desperdícios saltam aos olhos e imediatamente a equipe consegue enxergar a maioria deles. Ações são propostas imediatamente para diminuição e eliminação dos desperdícios, porém, o trabalho não é absorvido por toda a companhia, além de que, sempre existirão pessoas que aceitam as mudanças, no momento do evento, mais discordam delas tão logo a semana Kaizen acabe. Vários eventos Kaizens pulverizam técnicas do Lean Manufacturing por toda a empresa, mas não são suficientes para perpetuá-las, por quê?
Muitas vezes tenho notado que os operários do chão de fábrica sentem-se motivados a aplicarem as novas técnicas em seus postos de trabalho, querem descartar o que não usam, organizar suas coisas, eliminar o máximo de desperdício possível. Então onde está o motivo da resistência à mudança? Das técnicas aprendidas nos eventos Kaizens não serem perpetuadas? A resposta a meu ver está na falta de liderança! Liderança que se inicia pelo seu líder maior e vêm descendo até o colaborador de nível menor dentro da organização.
Mas se o desperdício existe, por que a Diretoria não o enxerga?
Talvez o desperdício não esteja visível? Talvez esteja, porém, ele não é considerado como algo que deva ser eliminado? Talvez ele não seja computado ou entendido como custo? Talvez a empresa não se importe com ele, porque o mesmo não representa uma ameaça ao lucro da mesma? Mas e o cliente, o que o cliente pensa sobre isto? Com certeza ele também tem desperdícios em sua empresa, mas não esta nem um pouco interessado em pagar por isto ao seu fornecedor. Você conseguiria vender um produto mencionando que em sua empresa você tem uma série de desperdícios, inclusive de material? Claro que não! Ninguém estaria disposto a lhe comprar nada, visto que, achariam sua empresa desorganizada e seus produtos não teriam nem preço e nem qualidade compatíveis ao mercado!
É obvio que quando se elimina desperdícios também esta se eliminado custos, caso contrário não há uma ação de qualidade. O pensamento Lean sugere que façamos operações que agreguem valor ao cliente e eliminemos aquelas que não agregam valor ao mesmo.
É comum verificarmos nas empresas que no final do mês as coisas começam a se complicar, as metas têm que ser alcançadas, os pedidos entregues, a fábrica tem que produzir num prazo curto a fim de atender todos os pedidos. Nesta situação ocorre Variação (Mura) e Sobrecarga (Muri) o que acaba gerando Desperdício (Muda). Por que sofrer assim? Por que não diluir o trabalho durante todo o período, ou seja, mês ou semana? Todos os esforços que foram feitos para eliminar os desperdícios foram perdidos causados por variação e sobrecarga! Balancear a produção e fazer entregas programadas e diluídas seria a melhor resposta para eliminação de Mura e Muri. Mas o pessoal do PCP sempre diz que o cliente pede de última hora e terão que atendê-lo! Claro que sim, seria um mundo perfeito se tivéssemos clientes que nos programasse conforme nossa capacidade! Mas isso é utopia, não existe e acredito que nunca irá existir. Mas por outro lado, acredito que também não é feito nenhum esforço por parte do departamento comercial para entender a necessidade do cliente e propor uma estratégia que seja boa para ambas as partes, tanto cliente quanto fornecedor. Simplesmente o cliente pede para hoje e o departamento comercial envia para o PCP o pedido. Existem varias ferramentas que utilizadas em conjunto amenizam em muito a variação e sobrecarga dos pedidos de produção. Boa vontade é uma delas, enfrentamento do problema é outra, e assim por diante.
João Bosco de Oliveira
Não é fácil iniciar trabalhos Lean em uma empresa típica nacional, enraizada em conceitos antigos, com todo o seu pessoal voltado a atender as ordens de um sistema falho!
Muitos Workshops Kaizens são feitos, porém, sua eficácia se acaba logo após um período de 30 dias. Ninguém mais utiliza as ferramentas que foram implantadas pelos Kaizens neste período. Muitos dizem que durante o evento Kaizen as coisas foram “preparadas” de forma que na rotina diária de trabalho, as coisas são desajustadas e repentinas, inviabilizando assim os ganhos propostos pelos Kaizens anteriores. Desperdício, Sobrecarga e Variação estão por todos os lados e ninguém parece ser capaz de atacá-los.
A dificuldade em se estabelecer um planejamento estratégico a fim de implantar o Lean Manufacturing esbarra já na vontade da Diretoria, uma vez que, toda e qualquer mudança, sem apoio de seu líder maior, tende a cair por terra!
Envolver a todos, Diretores, Gerentes, Colaboradores, têm sido em minha opinião “baseada em minha própria experiência e em artigos do LIB” uma das grandes barreiras na implantação do Lean Manufacturing.
Será que está bom do jeito que está? Será que uma empresa que não fizer o enfrentamento destas questões terá um futuro no mercado? Será que pessoas que não entenderem desta filosofia de trabalho terão como se recolocarem no mercado de trabalho?
Eu prefiro acreditar que o Lean Manufacturing veio para ficar, tanto em empresas de grande porte como médias e pequenas. Prefiro acreditar que se conheço esta técnica, terei mais oportunidades no mercado de trabalho. Prefiro acreditar que se a empresa em que eu trabalho utiliza-se desta técnica, terá mais chances de permanecer no mercado por mais tempo.
Desperdícios, Variação e Sobrecarga:
( Muda) (Mura) (Muri)
É incrível como uma empresa trabalha com estes elementos e convive com eles como se fizessem parte do próprio negócio, ou seja, do produto. Desperdícios estão por todos os lados: Defeitos, Estoque, Excesso de Processamento, Espera, Superprodução, Excesso de Movimento e Transporte, Tanto na produção como nos departamentos administrativos, ou seja, por toda a empresa.
Ao fazermos um evento Kaizen, estes desperdícios saltam aos olhos e imediatamente a equipe consegue enxergar a maioria deles. Ações são propostas imediatamente para diminuição e eliminação dos desperdícios, porém, o trabalho não é absorvido por toda a companhia, além de que, sempre existirão pessoas que aceitam as mudanças, no momento do evento, mais discordam delas tão logo a semana Kaizen acabe. Vários eventos Kaizens pulverizam técnicas do Lean Manufacturing por toda a empresa, mas não são suficientes para perpetuá-las, por quê?
Muitas vezes tenho notado que os operários do chão de fábrica sentem-se motivados a aplicarem as novas técnicas em seus postos de trabalho, querem descartar o que não usam, organizar suas coisas, eliminar o máximo de desperdício possível. Então onde está o motivo da resistência à mudança? Das técnicas aprendidas nos eventos Kaizens não serem perpetuadas? A resposta a meu ver está na falta de liderança! Liderança que se inicia pelo seu líder maior e vêm descendo até o colaborador de nível menor dentro da organização.
Mas se o desperdício existe, por que a Diretoria não o enxerga?
Talvez o desperdício não esteja visível? Talvez esteja, porém, ele não é considerado como algo que deva ser eliminado? Talvez ele não seja computado ou entendido como custo? Talvez a empresa não se importe com ele, porque o mesmo não representa uma ameaça ao lucro da mesma? Mas e o cliente, o que o cliente pensa sobre isto? Com certeza ele também tem desperdícios em sua empresa, mas não esta nem um pouco interessado em pagar por isto ao seu fornecedor. Você conseguiria vender um produto mencionando que em sua empresa você tem uma série de desperdícios, inclusive de material? Claro que não! Ninguém estaria disposto a lhe comprar nada, visto que, achariam sua empresa desorganizada e seus produtos não teriam nem preço e nem qualidade compatíveis ao mercado!
É obvio que quando se elimina desperdícios também esta se eliminado custos, caso contrário não há uma ação de qualidade. O pensamento Lean sugere que façamos operações que agreguem valor ao cliente e eliminemos aquelas que não agregam valor ao mesmo.
É comum verificarmos nas empresas que no final do mês as coisas começam a se complicar, as metas têm que ser alcançadas, os pedidos entregues, a fábrica tem que produzir num prazo curto a fim de atender todos os pedidos. Nesta situação ocorre Variação (Mura) e Sobrecarga (Muri) o que acaba gerando Desperdício (Muda). Por que sofrer assim? Por que não diluir o trabalho durante todo o período, ou seja, mês ou semana? Todos os esforços que foram feitos para eliminar os desperdícios foram perdidos causados por variação e sobrecarga! Balancear a produção e fazer entregas programadas e diluídas seria a melhor resposta para eliminação de Mura e Muri. Mas o pessoal do PCP sempre diz que o cliente pede de última hora e terão que atendê-lo! Claro que sim, seria um mundo perfeito se tivéssemos clientes que nos programasse conforme nossa capacidade! Mas isso é utopia, não existe e acredito que nunca irá existir. Mas por outro lado, acredito que também não é feito nenhum esforço por parte do departamento comercial para entender a necessidade do cliente e propor uma estratégia que seja boa para ambas as partes, tanto cliente quanto fornecedor. Simplesmente o cliente pede para hoje e o departamento comercial envia para o PCP o pedido. Existem varias ferramentas que utilizadas em conjunto amenizam em muito a variação e sobrecarga dos pedidos de produção. Boa vontade é uma delas, enfrentamento do problema é outra, e assim por diante.
João Bosco de Oliveira
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