Resistência à Mudança

Texto de : Tadeu Alvarenga

Apesar de todos os benefícios obtidos de sua aplicação, um componente importantíssimo deve ser tratado de forma bastante cuidadosa dentro da Transição de Serviços: o fator humano. Para gerenciar qualquer mudança e seus efeitos sobre um indivíduo, a compreensão do “ABC do Comportamento Humano” é bastante útil. Este termo é uma abreviação (dos termos em inglês) dos três maiores componentes do comportamento humano:
Attitude (Atitude)
Behavior (Comportamento)
Consequences (Consequências)
Qualquer pessoa que acompanhe o desenvolvimento de uma criança sabe como é difícil mudar qualquer atitude inerente ao ser humano. Nenhuma atitude ou comportamento pode ser diretamente afetado por outros indivíduos, a não ser nós mesmos. Entretanto, nos negócios, as conseqüências de comportamentos individuais podem ser diretamente trabalhadas por seus respectivos gerentes.
Quando se altera a conseqüência de algo para um indivíduo, suas atitudes também mudam. Quando se alteram atitudes, comportamentos também mudam. Quando comportamentos mudam, isto afeta diretamente algumas conseqüências. Este é o ciclo do comportamento humano que, quando compreendido pelos gestores, se torna uma ferramenta útil no ajuste de indivíduos à mudanças.
Características de personalidade facilmente identificáveis surgem durante a implementação de mudanças. Deve-se observar que estas características de personalidade são transitórias. É responsabilidade dos gestores auxiliarem seus funcionários na tentativa de superação destas reações negativas às mudanças.
Nos estágios iniciais de um processo de mudança, os indivíduos geralmente demonstram um certo desinteresse ao novo cenário proposto. Este desinteresse é demonstrado através de um sentimento de resistência à mudança e pode ser interno ou externo por natureza. Exemplos de resistências mais comuns:
Isto não se aplica ao meu trabalho;
Isto é muito complicado;
Isto é muito caro;
Isto não é produtivo;
Nós nunca fizemos desta maneira antes;
Estou muito ocupado trabalhando para pensar em como fazer meu trabalho melhor;
Estou muito velho para aprender novas coisas;
Nós tentamos isto anteriormente e não deu certo;
Isto não é aplicado ao nosso ramo de negócios;
Isto se aplica ao trabalho dos outros, não ao meu.
O período de tempo exigido para um comportamento individual retornar ao seu normal é referido como “Ciclo de mudança”. Existem quatro fases em um ciclo de mudança:
Otimismo mal informado;
Pessimismo informado;
Fugas internas ou externas;
Otimismo informado.
Otimismo mal informado
Um breve período de euforia ocorre quando os indivíduos tomam contato pela primeira vez com um processo de mudança em progresso. Esta euforia pode resultar em um incremento de produtividade.
Pessimismo bem informado
À medida que os indivíduos conhecem mais sobre a mudança, ocorrem resistências. Esta resistência é diretamente proporcional aos seus conhecimentos sobre como esta mudança impactará suas atividades.
Resistências internas ou externas
Indivíduos que expressam externamente suas resistências são normalmente líderes informais. Eles são dispostos a assumir abertamente uma posição verbal e formal, buscar seguidores e liderar outros em suas revoltas contra as mudanças.
Indivíduos que não expressam suas resistências são mais suscetíveis ao poder do líder informal. Dos dois comportamentos, este é o mais difícil de ser identificado. Eles não expressam seus descontentamentos. Para se prevenir de uma revolta dos líderes informais, os gestores devem tomar ações corretivas para desencorajar este tipo de comportamento.
Otimismo bem informado
Indivíduos que alcançam esta fase encontram-se no lado do declive na curva de resistência. Eles estão conscientes dos impactos inerentes à mudança, mas são capazes de enfrentar o processo de mudança devido aos seus conhecimentos a cerca do mesmo.

Podemos prever a mudança? Podemos provocá-la ou controlá-la à nosso favor? Como o líder deve se portar em relação à mudança? O pesquisador David Gleicher criou uma fórmula que resolve estas e outras questões. Ela descreve, de forma simples e elegante, como a mudança ocorre nas organizações. Esta fórmula é, a meu ver, uma ferramenta importantíssima para todo líder e gestor que deseja implementar mudanças junto aos seus colaboradores. Ei-la:
IC x V x PP > R = Mudança
Na equação acima, o IC representa a Insatisfação Compartilhada pelas pessoas que compõem a organização, o V representa a Visão de um futuro melhor e o PP representa os Primeiros Passos para a modificação da situação atual. Quando IC, V e PP estão presentes e o seu produto é superior a R – que representa a Resistência das pessoas da organização à mudança – a mudança ocorre: simples assim. Vamos dar uma olhada rápida em cada um destes fatores. Quando eu falo de insatisfação como pré-requisito à mudança, lembro-me sempre de um cliente meu num momento de desabafo, me confessou acreditar piamente que as dificuldades enfrentadas pela sua empresa – que não eram poucas na ocasião – se deviam unicamente ao fato de que os funcionários “simplesmente não se indignavam o suficiente”. Quando eu perguntei o que ele queria dizer com isto, ele me explicou: quando a empresa dele perdia um cliente para a concorrência ou quando havia algum problema com a qualidade final do serviço prestado, os funcionários “se portavam como se fosse uma coisa natural perder clientes ou oferecer um serviço de qualidade inferior ao que se teria condições de prestar”.Eu tive de concordar com este argumento, porque eu mesmo, como consultor, jamais me contentava com algo menos que a excelência. Um sentimento de insatisfação, se bem conduzido por uma liderança eficiente, pode ser a base para alavancar um processo positivo de mudança dentro da organização. O bom líder sabe muito bem como, inclusive, provocar esta insatisfação e dosá-la de forma a produzir o crescimento do negócio. Não há nada de extraordinário nisto: trata-se de uma lei natural. Não me recordo mais qual filósofo grego disse que “criação é desarmonia”, mas o fato é que este aparente paradoxo se aplica perfeitamente aqui.
Se repararmos bem, veremos que todo progresso se dá por intermédio de “desequilíbrios controlados”. Tomemos como exemplo o simples ato de andar. Se estivermos parados e desejamos caminhar numa direção, o fazemos primeiro deslocando o nosso peso para a perna que se deseja mover – provocando, neste momento, um desequilíbrio momentâneo. Quando estamos seguros em nossa nova posição, deslocamos o peso para a outra perna, e assim sucessivamente, em uma série de desequilíbrios perfeitamente controlados que acabam por nos levar aonde queremos. Assim em tudo – e também na liderança.
O segundo elemento de nossa equação representa a visão de um futuro melhor – e aqui também a liderança desempenha um papel fundamental, pois ela é a principal responsável por criar esta visão junto aos colaboradores. Se o primeiro elemento da nossa equação – que é a insatisfação – não for devidamente canalizado para uma visão de futuro, é muito provável que ela venha a se transformar em frustração ou mesmo franca revolta. O líder deve ser hábil aqui em fornecer uma visão de futuro que seja verdadeiramente empolgante para os seus liderados.
No entanto, para que se tenha sucesso em gerenciar a mudança de forma adequada, não basta só a presença da insatisfação compartilhada pelos liderados e da visão de futuro: o líder precisa operacionalizar a transição planejando quais os primeiros passos efetivos que possam ser dados no aqui e agora para concretizar a sua visão.
Todos estes elementos necessitam estar presentes em nossa equação para que a mudança possa ocorrer. Se, por exemplo, tivermos a visão de futuro e soubermos quais primeiros passos dar na direção da nossa visão, mas não houver um sentimento de insatisfação frente à situação atual, a resistência à mudança não será superada e a mudança terminará por não ocorrer. O líder, portanto, deverá saber trabalhar estes três elementos de forma a gerar a mudança que ele deseja ver acontecer.
Uma outra forma de facilitar a mudança na direção desejada é diminuindo a resistência à sua implementação. Da fórmula acima fica claro que, quanto menor a resistência, maior a possibilidade de mudança, porque menores terão de ser as quantidades de insatisfação, visão e planejamento necessárias para deflagrá-la. Como isto é feito? Como se neutraliza a resistência à mudança, algo considerado tão natural ao ser humano? Sinalizando aos funcionários não só que a mudança é necessária, mas também que ela é possível de ser feita e que – o mais importante – o seu resultado final será benéfico a todos os envolvidos, se não no curto prazo, pelo menos no médio e longo prazo.
Entre as mudanças mais difíceis de serem gerenciadas estão, muito possivelmente, aquelas que implicam em cortes de custos e de demissão de pessoal. Muito recentemente, tivemos um exemplo de um processo de mudança muito mal gerenciado no caso Varig. Destacando apenas um elemento de uma sucessão de equívocos, podemos mencionar o aviso de demissão enviado por telegrama, com grande repercussão negativa em toda a imprensa.
Em contrapartida, podemos mencionar como um exemplo de mudança bem gerenciada o fechamento da fábrica da Kodak em São José dos Campos, no ano de 2005. A empresa não só comunicou a sua intenção de fechar a fábrica com antecedência, como realizou um “Salão de Empregos”, reunindo aproximadamente 30 companhias, entre as quais Embraer, Nestlé, Johnson & Johnson, Monsanto e Procter & Gamble. A iniciativa teve por objetivo colocar os 400 funcionários da área de manufatura que seriam demitidos em contato com possíveis empregadores, facilitando desta forma a sua recolocação no mercado de trabalho. Temos aqui, portanto, duas atitudes bastante distintas frente à mesma e difícil questão da demissão de funcionários.
O que faz duas empresas adotarem condutas tão diferentes em relação a um mesmo e crucial problema? A resposta está na Fórmula de Gleicher. Pudemos observar que, em todos os fatores que compõe a nossa equação, a liderança desempenha um papel fundamental: seja motivando os liderados a mudar, seja construindo a visão de futuro, seja planejando o passo a passo da mudança, seja superando as resistências internas à mudança. O líder ou gestor, portanto, é o único fator que se destaca sempre e em todos os momentos do processo de mudança organizacional. Em tempos como os nossos, em que as mudanças acontecem na velocidade da luz, capacitar líderes para saberem lidar com as inevitáveis e onipresentes mudanças é de importância vital para a própria sobrevivência da organização.
Texto de:
* Tadeu Alvarenga é Palestrante e Consultor de Empresas na Área de Liderança e Gestão de Pessoas. Site www.tadeualvarenga.com